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年收千万美元,社群整合服务Buffer的10堂创业课

年收千万美元,社群整合服务Buffer的10堂创业课
1.  试着每週和共同创办人交流

在原本的工作外,和我的共同创办人 Joel 加深关係对我来说很受用。

我有和其他创办人聊过这件事,而他们常说,「身为共同创办人已经花太多时间待在一起,我们太暸解对方了!」

这论调听起来很有说服力,我自己也想过几次。不过我最后还是坚信每週固定的交流帮我们解决了很多问题,这是其他方法办不到的。

以下是我们每週交流的基本流程:

2. 不要过早受数据影响

我们活在一个充满数据的世界,周遭也不乏很多妥善使用些数据的好建议。然而我发现某些情况下执着于数字可能是在浪费时间,尤其是在新创团队早期。

我很喜欢我们一位导师,来自 KISSmetrics 的 Hiten Shah 讲过的一句话。他是在卖资料分析和相关软体的,如果连他也叫你别这样做,我相信这应该加倍有参考价值。

3. 要了解你的客户,先问这五个问题

我发现和客户对话以及对话的方法,在实务上极度困难。我们在 Buffer 花了一番工夫才找出好的流程。

以下用五个问题帮你快速了解你的客户。这些问题是从《Lean Customer Development》这本书撷取出来的,作者为 Cindy Alvarez,我个人相当推荐。

  1. 告诉我你今天是怎幺做 _____ 的。
  2. 你有用什幺工具/产品/app/技巧来帮你完成 _____ 吗?
  3. 如果你有一根魔杖,能帮你完成今天没办法做到的事,你会想做什幺?别管可不可能,什幺事都可以。
  4. 你上一次 _____ 之前,正在做什幺?结束之后又做了些什幺?
  5. 关于 _____,有什幺是我该问却没问的吗?

我们每天用这五个问题来确认从客户那边学到宝贵的观察。

这里的重点是没有引导式的问题。没有「如果_____的话你会喜欢吗?」或是「你会不会使用_____?」这类可能导致误差或影响客户答案的问题。

其中我最爱的是魔杖那题。大家都想过要当魔法师,儘管有时这题有点突兀,但它可以激发客户的创造力,也许能带出新的讨论方向。

4. 把数据放在自己公司会更有弹性

Buffer 的数据资料经历过一场相当大的转折。

我们一路从打造自己的工具,到用事件追蹤软体、到回头打造自己的工具、到再度使用第三方工具。来来回回这幺多趟我们学到了一件事,那就是就算把资料存在别的地方,至少同时放一份在公司里。虽然感觉起来是浪费力气,不过这样是有好处的。

我们常常把资料交给分析软体,然后觉得自己不需要再留一份。但问题是不管软体多强,毕竟不是客製的,因此总会有些功能找不到,在我们的经验中,这会阻碍部分决策拟定。

在 Buffer,如何聪明地使用数据一直是一件不简单的事。我们不断在换工具,而最近换到了 Looker,目前对我们来说看起来是最合适的方案了。

5. 靶眼测验:专注一种行销管道

有时候我们会想要试遍所有方法,然后看看哪种策略会成功。但这在早期可能会让团队分心。在 Buffer 我们在开始的一两年专注执行一项行销策略,也就是内容行销。这项决定确保我们不会把自己稀释得太稀薄。如果你想找出最适合的管道,我可以提供你一个「靶眼测验」:

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这个测验是由匿名搜寻引擎 DuckDuckGo 创办人,同时写了《Tracktion》这本书的 Gabriel Weinberg 开发的。要找到有效的行销管道,这里有三个步骤。

首先,写下所有可能的行销管道。接着,缩小範围到 3 -- 4 种,并且确定可以在几週内便宜又快速地测试。最后挑出一项最有效的策略,在上面赌上全部资源。

如何找到有效的那一种通路:

你要寻找的是早期的「可重複性」,想要尽可能地重现这个流程,并从中得到回馈。这是在早期快速建立动能的最好方法。

这是你可以一层层累积许多微小成功的方法,最后就能创造出所谓的「行销飞轮」,让每个努力累积起来的加乘成果会比单独而分散的总和强。

 6. 在重大决定上,至少从两位导师那里寻求不同意见

这一课对我个人而言相当重要,因为我的行为模式常常与此相悖。每当我听到一个意见,我就会马上去做。

但如果你要找出自己的方法并打造一家独特的公司,这种个性就时常会拉低生产力。

有很多重大决定需要考量。

做每个决定之前,先去寻求别人的意见,然后立刻找另一个可能持不同意见的人谈谈。你会惊讶地发现不同的观点和想法。

7. 当服务升级的时候,试着改变价格

我们时常太过于专注于日常工作,而轻易地忘记我们已经为产品添加了多少价值。增加收费得先跨越脑中的自我阻碍。我们预期会出现反弹,或者突然间所有用户都不愿付钱。因此调整价格必须面对一连串的心理障碍,但在我们的经验中,还没出现过上述情形。

这是 Buffer 价格调整的资料:我们把售价从每个月 5 美元调整到 10 美元,转换率完全没有影响。可以说我们一天就让营收翻倍了。

8. 用精实创业法检视每个功能,尤其是发表以后

在创业界有个非常奇怪的现象。我和 Hiten Shah 讨论过一次,他好像还有个特别的名词来称呼这种现象。

这个现象就是:「新创团队会採用一次精实创业法,然后就不会再做第二次了。」

我不太确定为什幺会这样,但我猜是因为做完一次之后,我们就会自认为大致了解该做些什幺了。

在 Buffer 我们艰难的学到了,我们并不知道该做什幺。在 Joel 成功地运用精实创业法成立 Buffer 后,我们就着手建立一堆新功能,却没有和顾客访谈,也没有採有效的方法来验证,而这就造成很大的浪费。

那我们是怎幺回归精实创业的?我们当时打造了瞄準企业的一项新产品,叫做 Buffer for Business,我们又再度开始遵守规範。

回想我们当时的过程还是有点羞愧。以下是我们第一版的售价页面。就是一个让人选择方案的页面,接着使用者填写 email 好让我们手动开启测试帐号并帮他们设定好。

我们回头去访问客户,建立重点客户等等。Buffer for Business 现在微微超过总营收的 45%。

自那时候起,我们就组织了整套精实创业方法,同时有 4 位全职员工每週平均打 30 通电话,专门负责客户发展。

我们为打造的所有东西创造了以下流程。

  1. 设想好可能会失效的功能。
  2. 在动工之前先想好客户发展策略。
  3. 就算我们觉得这项功能可行,还是要做可以点击的原型,来获取回馈。
  4. 发表一个让我们不甚满意的先行版本。
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9. 当获得收购邀请,列出你可能会错失的个人成长机会

Buffer 过去五年获得 4 次收购提议,而且每个都难以决定。当你在考虑这些提议的时候,摊出你可能会因此错过的经验吧。

我们通常会比较卖掉公司后拿到的钱,以及继续经营下去会得到的钱。但有时候比较两种情况下的个人成长机会,能够成为更有力的指标。

以下是我们接受收购可能会失去的学习机会:

成立 Buffer 之后我们总是在说要成为一个有价值的人,我们要能提供别人有用的建议。如果没有以上经验,这些就都只是空谈。

10. 开始加强你的长处,别再纠结你的弱点

在近期的管理团队的私人聚会中,我们发现身为管理团队,我们花太多时间在弥补自身的不足,而非全力投入发展我们的强项。

回顾去年,我们达成了许多了不起的目标和成就,但也有碰到一些阻碍,而事情并不如预期地发展。然后我们产生了许多讨论并的到一些建言,希望重新规划目标,并以焦点和专长重组团队。

举例来说,我尽力执行专案并获取结果,同时 Joel 的专长则是深度思考并解决问题。这就产生了我们编辑/经营者的模式:

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拥抱你的长处将激发更多前进的动能,也能激发团队变得更坚强。

进一步来说,我的共同创办人 Joel 最近在 Twitter 上就这个主题发表了一连串的心得:

往前追求更多成长与学习

当我往前往后看看那些我们经历过和还没碰过的难关,我很感激这些起起伏伏。这趟年收 1000 万美元的旅程真的很特别,而我希望这十项心得可以在公司成长时帮助到你。

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